Qualche domanda da farsi prima di inserire i familiari nel family business

 

Di Francesco Fabiani*

Alcuni membri delle famiglie imprenditoriali iniziano a lavorare nelle aziende di famiglia quando sono ancora a scuola. Spesso si inizia con un lavoro estivo, altre volte dai livelli più bassi con un lavoro vero. In altri casi si inizia a lavorare al compimento dei 18 anni o dopo l’università. Altri ancora preferiscono fare esperienza fuori dalle aziende di famiglia e poi rientrare in azienda una volta acquisite le competenze.

La cosa più importante  che le famiglie imprenditoriali possono fare una volta che decidono di impiegare i loro membri nelle aziende è stabilire gli obiettivi da assegnare ai “nuovi assunti”, capire quali sono i piani di sviluppo dell’azienda e il ruolo dei familiari dentro l’azienda stessa. Perché una cosa è certa: l’Italia è la patria delle aziende familiari e la nostra storia è piena di innesti dall’interno delle famiglie che non sempre sono stati i più opportuni.  Acquisire competenze ed esperienze al di fuori dell’azienda familiare può portare una prospettiva fresca e rigenerante a un’azienda con un business consolidato. Può anche dare credibilità al membro della famiglia all’interno della famiglia stessa e, ovviamente, all’interno dell’azienda.  Alcune famiglie scelgono un’altra strada: incoraggiano i loro membri a stabilire le proprie attività che, se hanno successo, possono essere trasferite nell’azienda di famiglia.D’altra parte, nuove prospettive possono portare a grandi cambiamenti.

 C’è anche una domanda ricorrente:  quale ruolo un membro della famiglia dovrebbe prendere quando si unisce al business? Verrà creato un ruolo per ogni membro che entrerà in azienda o dovranno aspettare fino a quando una posizione adeguata non si libera? A queste domande non c’è mai una risposta univoca ma è importante valutare attentamente cosa è meglio  per l’azienda e per la famiglia quando si porta a bordo un nuovo membro.  Una volta che un membro della famiglia si è unito al business, è importante valutare come, grazie al suo apporto,  l’azienda potrà progredire. Molte famiglie progettano programmi di formazione rapidi per le prossime generazioni  mentre altre contano solo sull’esperienza che i nuovi entranti acquisiscono all’esterno. Un piano di ingresso di familiari in azienda passa anche per questo: formazione “in house” per i prossimi entranti o formazione all’esterno. Una delle potenziali implicazioni dell’ ingresso di nuovi dipendenti familiari dentro l’azienda è la reazione dei dipendenti: accetteranno tutto questo oppure storceranno il naso? Personalmente mi è capitato di sentire parlare ad un convegno  il figlio, CEO,  del fondatore di una grandissima azienda di servizi finanziari:  di fronte a tutti ha detto chiaro che la sua maggiore preoccupazione sono i suoi dipendenti e la considerazione che loro hanno di lui. Riporto le sue parole: “So benissimo di essere il figlio del padrone e so benissimo di poter essere percepito come un figlio di papà, nella nostra azienda ci sono tanti manager competenti nominati da mio padre che hanno con lui un rapporto quasi filiale io mi rapporto con loro ascoltandoli sempre e, soprattutto, non negando mai un appuntamento”.

Un altro tema che sta alla base dell’ingresso dei membri della famiglia nel team aziendale è la remunerazione: è fondamentale definire chiaramente quali membri della famiglia sono pagati e per cosa sono pagati. Tutto ciò è particolarmente rilevante quando c’è più di un membro della famiglia che lavora nel business, spesso può esserci la tentazione di discriminarlo in modo positivo o negativo. Il pensiero dietro il vecchio adagio “un giorno questo sarà tutto tuo” potrebbe diminuire, nel breve termine, gli stipendi per i parenti. D’altro canto molte aziende possono pagare ai familiari più delle loro controparti non familiari come un modo per incentivarli a entrare nel business.

 In conclusione la cosa più importante che si può fare quando si impiegano i membri della famiglia è essere chiari: essere chiari su cosa si aspetta che essi facciano ed ssere chiari su quanto saranno pagati. E importante anche aprire una discussione in famiglia sulla direzione che prenderà  l’azienda  con l’assunzione dei familiari. Tutti questi aspetti  sono spesso trascritti in una “costituzione di famiglia” o in uno statuto di famiglia e si affiancheranno ad altri caposaldi come proprietà, leadership, governance, ricchezza e filantropia.

*CEO Albacore Wealth Management

Nuove categorie di imprenditori avanzano

Il nuovo report di  Scorpio Partnership con BNP Paribas realizzato intervistando i rappresentanti di 2650 famiglie multimilionarie in 21 Paesi per un totale di 40 miliardi di dollari  di asset gestiti  individua un cluster specifico: gli Elite Entrepeneurs che raramente sono investitori di prima generazione ma che provengono, per la maggior parte, da famiglie imprenditoriali. Si tratta di creatori di ricchezza con il virus dell’imprenditoria  che tendono a concentrarsi su poche imprese per dare il massimo e che pensano che oltre a creare valore la loro mission sia quella di trasferire il senso dell’imprenditorialità alle generazioni successive. Nella figura qui sotto trovate la loro asset allocation. Da notare un 8% di Social Responsible Investment e un 7% di Angel Investment.

Gli Elite Entrepeneurs  detengono in media quasi 14,9 milioni di dollari. Al loro interno  ne vengono individuati 5 tipi:

Ultrapeneur. Ha patrimonio in eccesso da investire per oltre 25 milioni. La CSR per lui  è un aspetto molto importante degli investimenti

Il Serialpreneur. Un imprenditore seriale che ha fondato più di 5 aziende e continua a impegnarsi in questo senso.

The Woman Entrepreneur.  Imprenditrici che hanno superato le barriere che ne ostacolavano il successo e che riconoscono che l’unione fra le donne fa la forza per il successo delle aziende.

Il Boomerpreneur. Baby Boomers (dai 55 in su) che vogliono impiegare il loro capitale in nuovi business ma non le loro profesionalità.

Il Millennipreneur che mostra una forte motivazione a diventare imprenditore seriale più del serialpreneur dato che sono Millennials-imprenditori attivi da più di 10 anni e considerano l’Healthcare e l’industria del wellness e il Tech come i driver dell’industria del futuro.

Tutti questi segmenti degli Elite Entrepeneurs hanno piena coscienza della loro fortuna sia professionale che personale ed hanno una forte vocazione ad aiutare le generazioni successive a crescere dal punto di vista imprenditoriale. In conclusione gli Elite Entrepeneurs non sono tanti a livello mondiale ma sono quelli che con la loro passione e con il loro approccio multitasking (alcuni di loro gestiscono o contribuiscono alla gestione di più aziende) sono veramente in grado di far crescere il tasso di imprenditorialità nelle generazioni successive.